1分快三专业计划:世嘉汽车座套

又见一帘幽梦续集

2020-07-02 23:38:35

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    只有把逻辑走通了,或者一开始你就想透了,主战场很清晰,这个时候采用大部队的做法,招大量的人,然后到全国去开始布局、去扩张。判断方向是对的,就不要去怀疑,一定要躬下身子干。至少我到现在为止还没见到过用这种方式做成的。

  他的精力一定不会放在不确定性的新业务上。一出问题,就说是执行力的问题;或者马上怀疑是方向有问题;或者是方向没有问题,行动也没问题,就迷茫了,实际上是商业逻辑没想透。如果是一个鸡肋,做不成,我认为你就果断地该砍就砍,哪怕是壮士断腕,也还是要砍掉,就像,该斩仓的时候要斩仓。

    最近这几年,中国整个产业背景发生了一个转折。所以企业以赚钱为大,而不是有把一个产业做到有竞争地位这种远大的追求。这两个很重要。

  又比如这个行业有很大的痛点,只有把痛点解决了才会有机会,或者是说没有其他路可走,我们一定要沿着这个方向,做到足够的优势,足够的亮点。过去什么都缺,建一个发电厂,只要上网马上就能赚钱;建一个钢铁厂,产品马上就能卖出去,供不应求;只要拿到了地,就起来了,就意味着成功。  在风口期,你就是要快,要有洞察力、决断力、魄力,赶紧进去抢机会,而且那时机会几乎就在眼前摆着。

  当时索尼的CEO是一个美国人,实施了美国绩效导向的考核。我米UI成功了,我开始做手机也成功了,我的品牌渠道起来了,然后我以此支撑去做小米生态链,这其中是有节奏的,从0到1,再延伸到2、3。  02  管理层面的误区  1.孵化蛋与下蛋鸡  接下来要谈的是成功企业进入新业务,管理层面容易出现的误区。

  美的所谓789,只是用了概念,更为精炼,更为上口。  02  管理层面的误区  1.孵化蛋与下蛋鸡  接下来要谈的是成功企业进入新业务,管理层面容易出现的误区。尽管他在寻找主业,但还是投机思维,要么是没有对产业进行认真的分析,要么是抓到机会时,却把所有业务当成一堆锅,柴火分开烧,都烧了个温吞水,没有一锅水是烧开的。

    文/夏惊鸣,华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO  直播回看  本文根据华夏基石双子星管理大讲堂夏惊鸣“寻找企业第二增长极”(共12讲;苗兆光、夏惊鸣联袂主讲)内容整理,本文为夏惊鸣《新业务成功之道》系列第四讲《成熟企业进入新业务的常见误区》;回听直播可在公众号后台发送“双子星”字样获取直播回听链接。对此我们要从本质上去理解它。当事业部把主要资源、精力配置在短期业绩上,这个时候就牺牲了未来。

    问题4:阿里的“小前台,大中台,强后台”怎么解释?  答:坦率讲,我还没有细致去研究过。  4.侦查兵与阵地战  进入新业务之后,如果要把商业逻辑走通,实现0~1的突破,那么在走通之前,一般是要用侦察兵的模式来做。做得效果不理想,或者是假设可以做得更快,或者出现错误和偏离轨道的这种情况,怎么去判断?就用这三个概念来判断。

  这两个很重要。  切忌让这个单独的新业务演变成一个黑洞,不断往里面砸钱,招人又干不成。但是找问题的过程大家又要相互扯皮。

    我们对新业务做判断的时候,这三个概念非常重要。  我要说的是,给新业务选人,出发点不是看经验看资历,而一定是选准企业家。但是找问题的过程大家又要相互扯皮。

    去年TCL跟我讲,他们要做平台型组织,觉得新模式新概念代表前沿。那个机会是浮在上面的,是吹开一层落叶马上就能看到的机会。另外,准企业家有战略性经营能力,而不仅仅是目标管理能力。

  三要克服投机思维,避免业务很多,却没有一个是主业。  从领先的主业向产业内延伸  再讲一下工业型企业歌尔声学。过去什么都缺,建一个发电厂,只要上网马上就能赚钱;建一个钢铁厂,产品马上就能卖出去,供不应求;只要拿到了地,就起来了,就意味着成功。

  有的企业甚至安排一些新人,一些所谓需要安排的人,想着反正新业务还没做起来,让他们去搞一搞,能够闯出来就好,闯不出来算了。  问题6:新、老业务是共同市场,我们是否可以用高级别经理重点关注新业务并加大考核权重?  答:我建议不要这么做。新业务一定要变成独立经营单元,避免和老业务混杂不清,贻误市场先机。

  尽管他在寻找主业,但还是投机思维,要么是没有对产业进行认真的分析,要么是抓到机会时,却把所有业务当成一堆锅,柴火分开烧,都烧了个温吞水,没有一锅水是烧开的。尽管他在寻找主业,但还是投机思维,要么是没有对产业进行认真的分析,要么是抓到机会时,却把所有业务当成一堆锅,柴火分开烧,都烧了个温吞水,没有一锅水是烧开的。你要考核它的收入,考核它的利润。

  百果园的中台是个什么概念呢?如果每一个前端有很多种应用,每个应用开发一次,就很麻烦。  二是他讲的模式有可能是对的,但是他不知道模式是一个最终的状态,所有的模式都是脚踏实地、稳扎稳打、一步一步走出来的。如果战略行动没问题,大家都很有执行力,在执行既定的策略,都做得很好,但是没有效果,这个时候就要反思商业逻辑:对客户有没有研究透?对竞争有没有研究透?定位对不对?价值主张对不对?独特点对不对?策略对不对?这就是商业逻辑。

  如果是一个鸡肋,做不成,我认为你就果断地该砍就砍,哪怕是壮士断腕,也还是要砍掉,就像,该斩仓的时候要斩仓。美的所谓789,只是用了概念,更为精炼,更为上口。第二,渠道赋能。

    很多企业搞一个听着很绚丽的模式出来,然后按模式去干。他们不是多元化发展,而是一直在寻找主业。  2.成功经验惯性化  这个问题和第一个问题看起来类似,但是不完全相同。

  这两者我们要结合起来考虑,到底是商业逻辑有问题,还是战略行动有问题。如果你一定要放在一起,那就稍稍过渡一下,真正要做还是得把它分出来。长期投资与短期业绩都压给了事业部,然后再考核事业部的收入和利润,只顾眼前牺牲未来,时间一长,索尼在技术上落后了,三星就赶超了索尼。

  像美的家电,它的物流原来就是家电大业务上的一个职能部门。中台把通用的工具变成一个工具包,然后根据前端应用,在工具包帮你选组合,从而提升开发软件的效率,解决整个系统的问题。  我们对新业务做判断的时候,这三个概念非常重要。

    总而言之,平台也好,中台也好,我们还是要追问它的本质。另外,准企业家有战略性经营能力,而不仅仅是目标管理能力。因为机会不是那么直接了。

    他的问题出在哪里呢?是投机思维形成了惯性。百果园另外一个制高点,是整个供应链。当然这个过程和企业所处的历史背景是有关系的。

  第2个瓶颈是渠道。如果你决定要把物流变成一个独立业务,甚至一开始就只是内部进行独立核算,这个时候这个业务就独立了。小米的生态链是怎么形成的?先是米UI开发,然后变成做手机,的思维在其中居功至伟,第1年300万,第2年700万,手机一下就做起来,小米品牌就形成了。

  当事业部把主要资源、精力配置在短期业绩上,这个时候就牺牲了未来。所以企业以赚钱为大,而不是有把一个产业做到有竞争地位这种远大的追求。为什么这种情况下新业务不容易做成?当我们把产生现金流的主业和待孵化的新业务,让同一个负责人管,他一定是习惯于做确定性的擅长的事情。

    从领先的主业向产业内延伸  再讲一下工业型企业歌尔声学。  在三四线城市的一些多元化集团当中,这类问题不在少数。二要避免组织角色定位不准。

  如果是这样,最好的做法是,公司一定要限制资源的投入,然后出来负责的人,可以利用原有的主业,也可以给他一些生意。它通过参股控股,渠道已经拓展出去,形成了品类品牌+仓储配送这个体系和制高点,赋能它的渠道。  今天的主题是“成熟企业进入新业务的常见误区”。

  我们要用准企业家型人才。但是赋能不是这种赋法。  问题2:新业务,何谓新?  答:新业务的“新”是相对于原来的业务来讲的。

    今天的主题是“成熟企业进入新业务的常见误区”。看起来节约了其实最后算总账是亏的,而且可能会失掉重要的市场先机。我不是反对这种运营做得好的人,或者在大企业做过的人,我也不是说这样的人一定不适合做新业务。

  举个例子,我在某一家企业讨论并且形成一个新的业务的商业逻辑,它可以每一个省都做,但是我会建议它先在本地省去做,大家愿意买单,同时在做的过程当中,它业务运营的这种流程也形成了,可以去复制了。一旦你决定要把新业务当作是一个业务的话,是要尽量独立运营核算。当然这个过程和企业所处的历史背景是有关系的。

  有些企业在这方面也犯毛病,新业务0~1还没突破,就开始招一大堆的人。很多成功的企业,尤其是第1代成功创业的企业家,往往这个时候犯了一个毛病,把过去在风口期的那种决策习惯,带到了存量期。小米是怎么起步的?米UI是一个前提,把操作系统做出来了,但变现不了,最终变成了小米手机。

  其实只要他抓到机会,认认真真做,努力深耕,是能够做出竞争力的。然后公司也可以投一点启动资金,让这帮人作为股东,甚至让他们占大股。  2.长期投资与短期业绩  管理层面上,需要处理好集团与事业部之间的关系,或者说,一定要搞清楚长期投资与短期业绩的关系。

  我看了那篇文章,也做了相关的研究,发觉真正的问题不是在这儿,而是组织的角色定位出了问题。增长点明确了,商业逻辑就是想明白如何实现增长。百果园发展了两大品牌,一个是渠道品牌,一个是产品品类品牌。

    关于准企业家的格局,上一讲已经讲过,就不再赘述了。一个新玩家、一个新产品要成功,最核心的瓶颈是两个。所以在中台就有很多工具软件,比如收银软件,无论你在门店还是其他地方收银,都是用这个工具。

    根据产品或者是服务的定位,有人愿意买单,业务突破了,收入在快速增长,这就说明它已经走通了,我们可以开始复制,加强力量,投入更多资源。由小米电商这个互联网入口、互联网渠道,再进一步延伸做小米生态链,做的是什么产品呢?是插线板、加湿器、空气净化器等。  在三四线城市的一些多元化集团当中,这类问题不在少数。

    从模式出发,这个误区是我看到企业出现最多的一种。这样的人有发现本质、洞察本质的能力,能够一切从目的出发,从实际出发,有经营意识,能够找出真正的问题,能够发现规律、总结规律、穿透本质、抓住关键。  又如江森自控(JohnsonControls),一家做汽车座椅的企业,最早是做座椅的零部件——海绵、支架之类,然后延伸做整个座椅的零部件,如滑轨等等,然后再延伸做整个车内空间。

    我所说的,仅供参考。举个例子,我在某一家企业讨论并且形成一个新的业务的商业逻辑,它可以每一个省都做,但是我会建议它先在本地省去做,大家愿意买单,同时在做的过程当中,它业务运营的这种流程也形成了,可以去复制了。下蛋的鸡是你原来的老业务,是你的现金流。

    我要说的是,给新业务选人,出发点不是看经验看资历,而一定是选准企业家。事业部承担的是应用型的,能够直接转化到市场去打仗,能够变成业绩的业务。它通过参股,有了自己品牌的水果,包括苹果、西瓜、李子,等等。

  实际上,不是模式让你赚钱,而是客户价值让你赚钱。我经常问客户,你们这个业务,整个市场空间有多大?未来是个什么趋势?比如说每年都会有5000亿,而且每年都有20%的增长;或者是今年5000亿,明年1亿,会增长10年。其他的可以共用总部资源。

  比如方向是不是高速增长的?判断出是风口期,行业高速增长,我们一定要做这个方向。三要克服投机思维,避免业务很多,却没有一个是主业。  在三四线城市的一些多元化集团当中,这类问题不在少数。

    3.多元化与伪多元化  这么讲不是在绕口令,因为中国有很多多元化发展的集团,我认为其实是“伪多元化”。其中,1-4是战略层面容易出现的误区,5-8是管理层面容易出现的误区。其实只要他抓到机会,认认真真做,努力深耕,是能够做出竞争力的。

    文/夏惊鸣,华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO  直播回看  本文根据华夏基石双子星管理大讲堂夏惊鸣“寻找企业第二增长极”(共12讲;苗兆光、夏惊鸣联袂主讲)内容整理,本文为夏惊鸣《新业务成功之道》系列第四讲《成熟企业进入新业务的常见误区》;回听直播可在公众号后台发送“双子星”字样获取直播回听链接。相信自己过去的成功经验——我过去靠的是洞察力,是魄力,就是决策快。大家想一下,突破品牌和渠道两个瓶颈,需要的费用有多大?  但是小米生态链就解决了这两个问题。

  判断方向是对的,就不要去怀疑,一定要躬下身子干。我米UI成功了,我开始做手机也成功了,我的品牌渠道起来了,然后我以此支撑去做小米生态链,这其中是有节奏的,从0到1,再延伸到2、3。我米UI成功了,我开始做手机也成功了,我的品牌渠道起来了,然后我以此支撑去做小米生态链,这其中是有节奏的,从0到1,再延伸到2、3。

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